「愛社人財」育成科
愛社精神なき組織風土の症状とその背景を知りたいあなたへ
良い会社といわれる企業には愛社精神が生きています。
が、近年「愛社精神が失われた企業」が増えているように感じます。
愛社精神の喪失は企業の危機。
企業は市場環境の厳しさゆえではなく、風土の荒廃ゆえに、人心の荒廃ゆえに、内部から崩壊する恐れがあると言えます。
この「愛社人財」育成科では、愛社精神が薄れてきた組織に共通した特徴とその背景を探ります。
そして、愛社人財～愛社精神をもち、しかも実力があり、協調もできる、これからの人材・人財の姿～をひとりでも多く輩出し、これからの会社の発展を力強いものとしていくために、どのように考えればよいのでしょうか？
そのヒントを提供いたします。
■愛社精神が薄れてきた組織に共通した典型的な症状とは？
■愛社精神なき営業社員の諸症状とは？
■愛社精神が崩壊してきた流れとは？～かくて、企業の愛社精神は失われていった～
■薄れている愛社精神を復活させるために必要な３つの価値観の点検とは？
■愛社人材教育のあり方とは？
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書籍『誰も語らなかった会社を愛する人財の育て方』へ
■愛社精神が薄れてきた組織に共通した典型的な症状とは？
| 問題風土の典型 | 典型的な症状 | 問題の核心 |
|---|---|---|
| １ 目先業績追求風土 |
今期の業績確保に血眼になる結果、「明日なき戦い」を繰り返す。 そして守りの体質を強め、ジリ貧の未来を招く。 |
今日の利益優先体質。 イノベーション先送り体質。 会社の明日を一体誰が本気で考えているのだろうか？ |
| ２ 厳しい育成指導不在風土 |
やさしさ主義の社会風潮が蔓延した結果、厳しく部下を鍛える管理職が激減していった。 鍛えぬかれたプロが育たなくなっている。 |
育成する情熱消滅体質。 会社の明日を担う人財を、一体誰が本気で育てようとしているのだろうか？ |
| ３ 事なかれ評価風土 |
評価の差をつけたがらない平等評価体質の会社では、護送船団方式の弊害が強まる。 その結果、後れる者には甘く、突出する者の足を引っ張る陰湿な風土になる。 |
護送船団体質。 公平の精神なき平等思想体質。 一体誰が本気で事なかれ体質を正そうとしているのだろうか？ |
■愛社精神なき営業社員の諸症状とは？
(1)営業病の７つの症状とは
◇要するに ７つの症状の背景にあるもの
まずい仕事しかできない場合は、目先に走り、多忙にまみれ、人間関係の調整ができず、結局客先はじめ周囲に、小手先のお願いでしのぎ、不満足な職務遂行に終始する。
これが営業病の典型の姿である。
こうしたパターンを繰り返す背景には、反省の不足がある。
反省ができないのは、結果の悪さの原因を責任転嫁するためである。
厳しく自己責任を問うことができず、あやまった自己愛で自己弁護に終始する。
結局、ビジネス病の奥には、たいてい「自己責任の姿勢」「利他の精神」欠如という心の問題があるのである。
(2)現場指揮官である営業マネジャー病の７つの症状とは
◇要するに ７つの症状の背景にあるもの
プレイングマネジャーの多くは、プレイヤーに走り、マネジメント（采配）とコーチング（育成）を疎かにしがちである。
結果、合計の成果をあげられない現場指揮官が氾濫している。
問題の核心は、社員はもちろんであるが、管理職もまた責任転嫁意識に陥るという点にある。
本業から逃避しておりながら、自らが不平不満風土の元凶になってしまう。
根本に利他の精神が欠如していると言わざるを得ないのである。
(3)営業部長病の７つの症状とは
◇要するに ７つの症状の背景にあるもの
信念がなく、ビジョンを持たず、経営理念を真に理解し具体化する覚悟もなく、現場指揮官の単年度の業績管理をしているだけ、あるいは、それでは、手持ち無沙汰であるので、現場指揮官の役割を横取りして存在価値をアピールする部長が少なくない。
結局のところ、営業部長病にかかる部長には、真の愛社精神がないのである。
ゆえに真剣にトップの理念を落とし込まず、明日のための変革に挑戦しないのであろう。
利他の信念と情熱が欠如しているのである。
■愛社精神が崩壊してきている流れとは
～かくて、企業の愛社精神は失われていった～
●１９８０年代まで
経済大国に昇りつめていくまでの主流は、集団主義文化を基礎にした人事政策であった。
その象徴が「終身雇用・年功序列・年功型賃金→職能資格型賃金」であった。
バブル崩壊を境に、この日本的経営スタイルを放棄する企業が増えていく方向に時流が変わった。
●１９９０年代以降
平成長期不況の時代においては、成果主義の人事政策をとる企業が非常に増大した。
その結果リストラがはやり、人事管理は「実力序列・降格ありのクールな処遇・成果主義型賃金」が主流になっていった。
●そして２１世紀初頭の今
成果主義人事の弊害が強く叫ばれ、一方では集団主義の崩壊の弊害が嘆かれている。
結果として、社員の帰属意識が薄れていったのである。
とりわけ問題だと思うのは、人事政策が集団主義と成果主義の両極端を揺れ動いた結果、社員の帰属意識と愛社精神が失われていったということである。
●その結果・・・
その結果、次のようなサラリーマンがはびこる傾向にある。
- 自己責任なき個人主義者の増大
義務の意識が薄く、権利ばかり主張したがる傾向の社員たち。 - 自己犠牲なき仕事態度者の増大
会社のため、仲間のため、顧客のため、という利他の精神を失って、自分の損得や自分の保身ばかりを考える社員たち。 - 真の絆が失われた人間関係の増大
寒々しい人間関係の職場。仲間たちとの深い関り合いを避け、クールな人間関係に留める社員たち。
以上のような経緯で、多くの企業で、次第に愛社精神が失われていきました。
■薄れている愛社精神を復活させるために必要な３つの価値観の点検
(1)“業績観”が古くないですか？ 又は、偏っていませんか？
弊社では、「合計業績」という新しい業績コンセプトを提唱しています。
|
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現在（単年度）の業績をA業績、将来（中長期）の業績をB業績と名づけています。
Q．御社では、目先業績追求風土ではありませんか？
(2)“役割観”が古くないですか？ 又は、偏っていませんか？
弊社では、「OABG役割」という新しい役割コンセプトを提唱しています。
| 営業マンの役割モデル | O役割 | A役割 | B役割 | G役割 | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| オペレーション 作業的問題解決役割 |
⇒ | ニーズソリューション 現実的問題解決役割 |
⇒ | ウォンツソリューション 創造的問題解決役割 |
⇒ | トータルソリューション 特命的役割を担う例外的な人材 |
||
| ルーチンのデリバリーや既存顧客との関係維持が中心 | 現在業績の問題解決を図ることが中心 | 現在は当然、将来業績創造が中心 | ||||||
| 営業マネジャーの役割モデル | O役割 | A役割 | B役割 | G役割 | ||||
| オペレーション・マネジメント | ⇒ | 結果管理＆プロセス・マネジメント | ⇒ | ビジョン・マネジメント | ⇒ | 部門横断的又は特命的役割を担う例外的な人材 | ||
| ルーティンワークの作業管理監督が中心 | A業績の結果と過程管理が中心 | 価値創造をリードする | ||||||
| 営業部長の役割モデル | O役割 | A役割 | B役割 | G役割 | ||||
| オペレーション・リーダーシップ | ⇒ | A業績結果＆プロセス・リーダーシップ | ⇒ | ビジョン・リーダーシップ | ⇒ | トータル・リーダーシップ | ||
| ルーティンワークの作業管理統括が中心 | A業績の推進統括が中心 | B業績創造指導が中心 | 事業経営的指導が中心 | |||||
＊Ｏ＝オペレーション、Ａ役割＝今期業績役割、Ｂ役割＝将来業績役割、Ｇ役割＝矛盾の合一役割
＊右へ行けば行くほど実力が上がることを示しています。
御社では、「仕事とは結局O仕事だ！」「仕事とは結局A仕事だ！」といった偏った見方や組織風土になっていないでしょうか？
(3)“企業観”が古くないですか？ 又は、偏っていませんか？
「集団主義」と「成果主義」という対照的な２つの企業観があります。
その内容を整理したものが、下記の図です。
| 「集団主義」という組織文化 | 「成果主義」という組織文化 | |
|---|---|---|
| 定義 | ムラ社会型の文化 | 騎馬社会型の文化 |
| 文化の特徴 | 1.和の尊重～競争は悪 護送船団方式 2.秩序尊重～年功序列 3.恭順尊重～態度主義 |
1.力の尊重～競争は善 適者生存ルール 2.自由尊重～個人主義 3.結果尊重～成果主義 |
| プラス面 | 「忠社人間」をよしとする風土 滅私奉公→企業戦士 |
「実力人間」をよしとする風土 自己責任→プロ軍団 |
| マイナス面 | 「盲従人間」 思考停止→倫理麻痺 |
「エゴ人間」 自我実現→組織破壊 |
| 文化の核心 | 「お家が大事」 「お家の安泰」あっての個人利益 |
「個人の自由と実力」が基盤 「個人の自由」あっての組織利益 |
Q．御社では、成果主義の弊害が表れていませんか？
Q．又は、集団主義崩壊の弊害が表れていませんか？
弊社では、「新・愛社主義」という新しい組織文化を提唱しています。
「新・愛社主義」組織文化とは、下記の図の通り、集団主義風土と成果主義風土を融合させた組織風土のことです。
